2017年，中兴迎来了近年来业绩最亮眼的一年，净利润达45.7亿元，同比增长293.8%，其他财务数据也都有较大增幅。但是，就在财报公布后不久，接踵而来的是，美国宣布对中兴进行制裁，未来7年将禁止美国公司向中兴通讯销售零部件、商品、软件和技术。

这项制裁对中兴是致命性的打击，包括中兴的产品无法使用芯片，甚至安卓操作系统，这已“严重危及中兴通讯的生存”，网上还传出中兴创始人侯为贵出山“救火”，这次事件把这位76岁的老爷子重新推到人们的视野中。

于中兴而言，这也许是“至暗时刻”，侯为贵出山是否能扭转局面？一步一步走向全球第四大通信设备厂商的路上，他在中兴史上的关键时刻做过哪些重要决策？

一、中兴通讯改制

上世纪80年代，随着改革开放的大门敞开，海外公司纷纷进入中国市场，电信领域一度被“七国八制”垄断，即包括瑞典爱立信、法国阿尔卡特、德国西门子、日本富士通等七个国家八种制式的机型。

工程师出身的侯为贵当时在航天691厂任职技术科长，他以技术专家的身份被派往美国负责技术和设备引进，这次行程让他接触到了新的世界，第一次真正认识到了电信产业的力量。

“当时到了美国等于是到了另一个星球上。”侯为贵回忆说。

回国后的侯为贵做了一个重要决定。1985年，43岁的侯为贵说服领导，带领团队南下深圳，创办中兴半导体公司。原本想做IC产品，但太过烧钱，为求生存，他先做了电子表、电风扇、电话机的加工业务等。

创业初期的侯为贵(右三)与同事

直到1989年，中兴研发出中国第一台具有自主知识产权的数字程控交换机，由此转型为通信设备制造商，并在“七国八制”的垄断下，大力进击农村市场。

短短几年内，中兴的销售额突破一个亿。这一收入在程控交换机出现前非常微薄，例如电话机业务，每天200人工作，才能赚到200块左右，全年所有业务也就几十万元。

就在公司业绩大幅提升的同时，侯为贵遭遇了几乎所有创业公司都会遇到的难题：产权问题。

股东们为利益而争，港方合资方因经营不善倒闭并退资，中兴很有可能就此陷入困境，侯为贵如何抉择？他与其他技术元老自筹资金，在1993年成立维先通公司，并与691厂、深圳广宇共同组建中兴通讯，在国内开创了“国有控股，授权经营”的全新模式，公司被改组为深圳特区第一批股权清晰的“混合所有制”企业之一，侯为贵出任总经理。

这一股权模式的设计，直接规避了股东干涉业务，为管理层争取到了足够的自由度。更重要的意义是，这一改制，为中兴在市场经济发展注入活力，也让中兴躲过了覆灭悲剧，而国内另一大通信设备制造商“巨龙”，就因新旧体制试验失败，在不到十年内，就走到了企业生命周期的尽头。

二、押注CDMA、小灵通和手机

从中兴通讯改制中，显示了侯为贵在管理方面的能力，而在押注小灵通和CDMA上，可以看出侯为贵的战略眼光。

1995年，中兴开始探索CDMA项目，3年后，中国联通举行第一次CDMA95招标，但由于和高通知识产权问题尚未解决而暂且搁置。

任正非撤掉了华为的95小组，转攻2000。而中兴则继续加大投入，并与联通结盟共同开发CDMA。

侯为贵的这一选择在当时看来是极大的冒险，因为联通上马CDMA95项目的时间不确定，且CDMA2000更为先进，95能走多远也是一大问题。

但侯为贵分析，联通肯定会上马CDMA项目，即便是转向研发2000，也需要95标准的积累。退一步讲，即便联通没有采用95，中兴也可以寻求海外市场。

结果，2001年，中国联通重新启动招标，最终选用了CDMA95的加强版，中兴中标，拿到了10省交换及基站系统采购合同，占7.5%市场份额。第二年，联通CDMA二期招标，中兴再次中标，夺得15%的份额。

就在中国联通重新启动招标这一年，小灵通悄然进入中国。彼时，中兴和华为内部许多人都认为小灵通技术落后，华为甚至直接拒绝了日本京瓷的合作。

至关重要的是，国家政策对此保守，并几度进行封杀、缓建。

小灵通业务，做还是不做？这又是摆在侯为贵面前的一道难题。他经过一番思考后，对质疑者如此分析：第一，国内电信业分拆后，电信和网通为了生存，对小灵通有迫切需求；第二，小灵通技术在日本很成熟，UT斯达康在国内已经布局；第三，与移动相比，小灵通资费低，单向收费。

做。不久后，国家政策逐步放开，小灵通的需求突然呈现爆炸性增长，时常出现巨大的空缺，中兴趁此机遇切入用户需求，到2003年，中兴的小灵通业务已占到总收入的1/3。

小灵通给了侯文贵很大的信心，他决定向手机市场进军，稳健是侯文贵的风格。

基于中兴与电信运营商的合作基础，中兴手机如鱼得水，从市场中迅速崛起。2003年，中兴三大类手机销售量达到450万部，年末月销量居然达到创记录的100万部以上，手机销售额占到中兴总销售额的近20%。

侯为贵做的这两次看似“冒险”的决策，最终令中兴度过了互联网寒冬，并保持稳健增长。即便是华为，也遭遇业绩大跳水，任正非还写了一篇文章《华为的冬天》来反思华为的发展。

也由此可以看出，侯为贵基于市场、技术发展的所做出决策具有实战意义，不轻易冒险押注于未来的不明朗态势，但又能在关键时点极敏锐地嗅到市场机遇，且迅速抓牢。

三、开拓国际市场

反映侯文贵稳健的另一件事，就是对于技术的投资。与华为重金孤注某一项技术不同，侯文贵更愿意把鸡蛋放在多个篮子里，以低成本探索前行。

在3G大规模商业化前的多年里，WCDMA、CDMA2000、TD-WCDMA三种制式同时存在，其背后的主导方分别为欧洲、美国和中国。对于尚不明朗的态势，侯为贵的策略是：不放弃WCDMA，适度投入；依托CDMA95，向CDMA2000过渡；与大唐共同起草TD-WCDMA，争取政府的支持。

TD-WCDMA是中国第一次尝试国际标准，大多数厂商对此并没有信心，敢于大规模投入者更少。这一关键性时刻，侯文贵断定，这是一次政府意志，只许成功不许失败，必定会在政策上给予大力支持，因此进行了长期的跟踪研究，从最初投入几十人，到后来整个团队达到3000多人。

2009年，中国移动获得TD-WCDMA牌照。在招标过程中，中兴凭借技术上的优势，成为最大赢家。即便是WCDMA后来成为主流，但这一决策也依然保证了中兴稳定可持续的运营，以及对新技术的支持和探索。

而TD-WCDMA于侯文贵而言，很可能是他作为技术性领导人的一次“追梦”。他也是开拓国际市场先锋。

“发达国家当时还处于投入多收入少的阶段，随着发展中国家订单的增多，对发达国家的投入也会越来越多。”这也是侯文贵口中的“二八定律”，即80%的投入是在发展中国家，20%在发达国家。

基于侯文贵对于当时国际市场的判断，中兴将海外战场的精力放在了“第三世界国家”，中东、东南亚、非洲很多国家的基础电信设施，都是中兴员工冒着生命危险所创造的杰作。例如在埃塞俄比亚，欧美通信公司认为当地环境复杂，偏远地区挖沟、埋电缆吃力，实施工程困难，但中兴却一步一个脚印最终将设施建成。

此外，中兴手机在海外销量也很可观，2017年全球市场出货4265台，目前，中兴手机在美国、加拿大、墨西哥三个国家排名第四，在西班牙、俄罗斯国家排名第五，澳大利亚排名第三。

四、打造牛文化 错失“芯片”

帮助“第三世界国家”建电信设施，恰恰透露出侯文贵带给中兴的“牛文化”，信奉老牛精神，做事讲究平衡、稳健，执行能够吃苦耐劳。

有一次，网络事业部在南京开会，负责人请侯文贵去讲话。结果遇到飞机晚点，晚上7点的航班，结果推迟到11点还未能起飞，但侯文贵却一个人坐在候机厅里看起了书，直到负责人打电话让他回去，他才回去。

在管理上，侯文贵也很中庸，与华为的狼文化形成鲜明对比。与员工沟通，侯文贵从不居高临下，也不轻易否定他人，即便很多人建议辞退某位员工，但侯为贵依然坚持认为此人有可用之处，并屡次给他机会。

侯为贵执掌中兴的时代里，一共免过三位高管职位，其中有两位，还被安排送到美国学习，回国后，侯为贵又给他们重新安排了工作。

儒雅，谦逊，踏实，书卷气较重，有长者的和蔼可亲，是侯文贵给大众留下的印象，但这种温情的文化也带给中兴一些负面作用，影响中兴的战略决策，例如关于“芯片”的问题。

2000年左右，中兴和国家开发投资公司共同建立了中兴集成电路，在全亚洲最先开始了3G手机基带芯片研发。但中兴的文化主要是基于经验的探索，而不是大胆试错，最终侯为贵选择了放弃，错失了重要的机会，也造成今天被美制裁后出现“灭顶之灾”的局面。

这一决策的结果并不能完全否定中兴的创新。据中兴通讯董事长殷一民说，中兴在2017年研发投入129.6亿元，占营收的11.9%。截至2017年12月31日，中兴通讯累计拥有6.9万余件全球专利资产、已授权专利资产超过3万件。其中，5G战略布局专利全球超过1700件。

在国际上，中兴的专利数也是非常漂亮的。2017年，中兴通讯还以2965件PCT国际专利申请占据PCT国际专利申请人第二名的位置，并连续8年国际专利申请量位居全球前三，是中国唯一连续8年获此殊荣的企业。

对于中兴文化的方向决策，侯文贵自己评价道：“我留给中兴最有价值的并不是账面上的财富，而是经过多年沉淀并得到全体员工认可的一种企业文化。”

这次侯为贵重新出山，带着温和谦逊，他能否再次力挽狂澜？