“马电事件”已经成为历史了吗?背后隐藏的本质问题解决了吗?类“马电事件”，就像藏在我们身边暗处的猛兽，冷冷地注视着每个侥幸与麻木者，随时准备跳出来吞噬自己的猎物。我们如果不能做到以客户为中心，而是把客户当作猎物，必然成为历史终结者的猎物。

  ——十四周年纪念题记

  第一章：客户的失望与愤怒——CEO的投诉

  2010年8月5日，一封来自马来西亚电信CEO的电子邮件发到了华为公司董事长孙亚芳女士的邮箱：

  “主题：TM(马来电信)对华为在马电国家宽带项目中一些问题的关注”

  尊敬的孙亚芳女士、主席：

  今天距我们上次会面已经六个月了，在上次的会谈中，我们针对国家宽带项目，特别是IPTV部署向华为请求做特殊保障。

  非常感激您的亲力赞助与大力支持，我们才得以成功在3月29日正式启动我们的新品牌(Unify)并商用新业务(Triple-Play)。这次商用仪式由马来西亚首相亲自启动与见证，非常成功!

  然而，我们业务的商用并不能代表网络的成功转型，同时也并不说明我们拥有了一个充分测试、安全稳定的网络平台。从四月份开始，我们开始与华为再度努力，力争开创HSBB的未来。但非常遗憾，在过去几个月中，华为的表现并没有达到我对于一个国际大公司的专业标准的期望。……过去几个月里，多个问题引起我们管理团队的高度关注和忧虑：

  (1)合同履约符合度(产品规格匹配)和交付问题：在一些合同发货中，设备与我们在合同定义、测试过程中不一致……

  (2)缺乏专业的项目管理动作(方式)：在我们反复申诉中，我们刚刚看到华为在跨项目协同方面的一些努力与起色，但是在网络中，仍然存在大量缺乏风险评估的孤立变更……

  (3)缺乏合同中要求的优秀的专家资源……

  ……

  我个人非常期望能与您探讨这些紧急关键的问题;如果您能在随后的两周内到吉隆坡和我及管理团队见面，将不胜感激。

  ……

  这是一封酝酿已久的正式投诉信，礼貌的用词下面透露出的是失望与愤怒。到底是什么原因让客户如此失望，使本来平和的马来客户如此愤怒呢?

  第二章：风平浪静下暗流涌动

  随着竞争加剧和技术的发展，马来宽带市场发展迅速，宽带用户快速增长，马来电信现有的网络已无法满足宽带市场爆炸性增长的需求。从2005年起，马来电信网络，无论是核心层，还是接入层都开始向全IP网络转型，向开放可赢利的宽带全业务网络演进，因而迫切需求能帮助他们实现这一转型的合作伙伴。

  在2007年前，华为不过是马来电信市场上一个后来者，拿到的合同不过是一些偏远地区的接入层的小盒子。经过这些年的拼搏，总算改变了格局，而这一切，始于NGN项目。

  2007年底，随着华为核心网产品及解决方案在Hajj等重大项目中的多次出色表现，在业界建立起的品牌与声誉，加上华为信誓旦旦的承诺，马来西亚电信开始考虑引入NGN来演进其核心网。

  2008年6月，TM向华为下发中标函，项目开始组织备货。

  08-09年，大体进展顺利的NGN项目也不是风平浪静，这里出现了两个小插曲：

  其一：因为达不到客户的要求，华为更换了5任PD。

  其二：华为对交付NGN项目与马电签定的EOT条款，遇到困难。

  第1节：暗流之一：频繁更换达不到要求的PD

  2008年8月，第一个PD因为不能向客户讲清楚技术知识、网络演进和发展状况，在项目启动阶段(最容易出问题的阶段)出了很多问题，上任两个月即在客户PD强烈要求下更换。

  2008年10月，第二任PD上任两周后就被客户“否”了，也是因为提交的技术方案根本就没有讲明白我们的IMS到底要怎么用。

  2009年1月，干了三个月的第三任华为PD也因为类似原因被替换。

  项目伊始，客户CTO便提出，希望华为方面派出既懂项目管理，又懂产品技术方案，也善于沟通协调的人员出任PD，因为这张网络对于马电来说，是革命性的，不得有任何闪失。但是在重销售、轻交付的背景下，一线却“找不到”这样的全能项目经理，在PD的人选上没有认真把关而一直处于应付状态。但客户的PD恰恰是对IMS、NGN很精通、职业化程度很高的一位女士，随着项目进展，客户对我们的诚意与能力越来越怀疑，不放心华为能够交付好NGN+IMS这张网络，因为她发现我们的方案总是变来变去。因此到了后来，华为人口头说什么是没有用的，必须给出证据，很多人都因自己前后矛盾的一些解释被客户抓住破绽。

  某次，地区部总裁刘江峰拜访马电，表示华为将全力以赴做好NGN的交付云云，话音未落，客户的PD立刻说：“你可是要对你的话负责喔，这话是要记录在案的啊!”

  由于会议不欢而散，后续大家对这个PD都有点畏惧。但项目还得做，人还得去打交道。做是块硬骨头，不做又可能永远就没机会了，于是地区部、马代一遍遍地向公司诉苦，要资源。“后来我也眼不见心不烦，客户那边，就让万学军去挡子弹;产品这边，你能做就尽量做，你要不能做，那也只能一线自己扛。”刘江峰后来回忆当时自己的心理就是如此一种纠结状态。也许，后期很多对客户的隐瞒，就是在这样躲的思维下逐步蔓延的。

  面对一线的求助，从2008年10月底，当时网络产品线总裁丁耘就开始多方协调公司IMS方面的技术专家支持项目。终于，在“折磨”了几个月后，2008年底，由公司IMS技术专家马海寅、马来交付负责人孙希为、以及外籍高端人员Paul组织的三人团队上任了。通过技术层面的拓展与交流，交付方面的沟通与协调，以及项目管理方面的规划与实施，在交了10次Charter，近400页的网络设计文档，并建立了每周的会议机制后，渐渐取得了客户PD的信任。在技术方面与客户签了一个技术演进方案，对项目大的技术方向达成了一致，项目进展日趋顺利。

  第2节：暗流之二：EOT

  EOT条款，即在电信项目中，合同乙方(华为)需要负责网络建设(E)、运行维护(O)、传递技能(T)。

  这是一个3年的项目，每月大量交付，客户关注的重点在于技术引导、方案讨论、设计规划、核心网(IMS、NGN)的安装。

  客户之所以坚持要签EOT合同，除了本身内部的一些运作管理、流程的因素外，是看中了华为在销售时所展现的IMS方面的技术和产品理念，更期望我们能承担起Leader的责任，在项目进行过程中能将技术本地化，把华为的技术产品理念运用到运营和代维方面去。

  而马来代表处当初为了拿到这个项目，也是志在必得，尽管了解到EOT条款的严格，同时对自己的交付能力也没有底，虽然也有与客户就EOT一些条款的PK与讨论，但还是硬着头皮接受了大部分条款。万学军回忆说：“签合同的时候，大家考虑更多的是这个合同多少钱，条款尽可能好一点。至于能否按照合同交付，到时候能交多少分，想得很少。”

  后来的事实证明，我们在交付类似项目中，网络建设(E)可能是强项，因为华为毕竟卖了这么多年的设备，而且又做过TK项目。但是我们对运行维护(O)和传递技能(T)相对薄弱，对其中风险了解不足，缺乏与客户进行详细沟通的能力和经验，如何清晰化运维中双方的维护界面，客户内部各部门之间的组织关系和职责是什么都没有弄明白。结果在后面的项目实施中，一直比较顺利的NGN就绊倒在了想都没想到的MDF(配线架)数据问题上面。

  第3节：暗流之三：看起来很美

  整个2009年，NGN项目看起来日渐走上正轨，客户也罢、华为也罢都显得信心十足。客户CEO甚至半开玩笑、半认真地说要将交付时间定为2009年8月8日，因为一年前，中国成功地举办了奥运会，要在这个特殊的日子庆贺一下。

  2009年初到年中的半年时间中，华为项目组把方案讲清楚了，把全国的核心网布完了，由于项目其它部分还在演习验证，而其他地区项目正紧，

  11月，马海寅调离;随后孙希为被马来西亚代表处调动承担其他项目的项目经理;年底，Paul又被调到行销。Laurence接任成为第五任PD。

  由于NGN项目的阶段性相对成功，马电与华为的合作在不断加强。

  2009年10月，华为获得马电FTTH合同和MSAN合同;

  2009年11月，马电将Metro Ethernet三年合同授予华为;

  2009年12月，华为获得BRAS三年合同 ;

  2009年的最后一天，马来西亚代表处一片欢腾。在新年到来之际，代表处在岁末最后一天拿下了他们期盼已久的项目——IPTV

  EOT项目，加上之前拿下的FTTX、BRAS、Metro E、MSAN、以及早就在进行的NGN项目等，华为在马来电信的网络设备份额已占到了优势!

  与此同时，在全球市场，华为也是高歌猛进，2009年华为以全年销售额300亿美元的创新记录，跃居世界通信领域第二大供应商的位置。

  一切看起来都是那么顺利，但NGN项目的EOT考验并没有真正地到来，我们还正处于华为比较强的E(建设)阶段，O(运营)和T(传送技能)还没有开始。更有甚者，从中标开始至今的一年半时间内，我们对如何运营、如何传递技能，准备不充分，而很多人却陶醉于暂时的成功，开始盲目乐观，思想上也开始放松。鲜花似锦的后面不一定都能收获累累果实，也有可能收获的是荆棘。

  第三章：一步步滑向泥潭

  由于市场竞争日趋激烈，能否成功转型，对于马电来说已是生死存亡。其中，HSBB项目肩负着国家政策的特殊政治意义，所以马来政府特别重视，马电主席要直接向首相汇报项目进度和交付成果。

  华为在前期的NGN EOT项目中，一年多的交付过程中虽然磕磕绊绊，但整体上项目进展还算顺利，而且帮助马电建立了很多流程。“这让马电觉得华为是一家有实力的供应商，是可以放心托付的战略合作伙伴。”此时当杨雪辉作为HSBB PD介入进来的时候，已经是2009年12月。

  然而，就在项目组以为形势一片大好的情况下，却开始一步步走向泥潭。

  第1节：泥潭之一：谁遗忘了马电的交付

  销售与服务总裁徐文伟说：“我们一线主管很少去关注交付……重销售、轻交付，这是一个普遍问题。”

  为了拿下合同，会调动一切资源与炮火，集中优势兵力扑将上去;然而一旦拿到合同，重视程度就大大减轻。无论是销售还是研发体系，大家嘴上都喊交付很重要，但是其实心底都认为：我的事情完了，交付是GTS的事情，这一点在马来西亚项目中暴露无遗。

  丁耘：“在08、09年项目获取阶段，我基本上每年都会有五到六次到马来，当项目获取以后，我来的次数一下子就少了很多，我这个Sponsor只做了一半，只做了项目获取阶段的Sponsor。”

  而马来代表处代表戴景岳在后来也反思到：“我可以为获取一个合同而凌晨四点睡不着，而从来没有为交付凌晨睡不着觉。”

  而对于研发系统来说，想当然认为交付是GTS的事，若地区部、代表处不叫，也没有人关注交付项目，以为有成熟版本可满足了。

  查钧回忆道：“最初认为这不过是网络产品线几千个项目之一而已，导致有些东西的解决力度和速度上不够及时。”

  资源要保证项目的获取，而不要“浪费”在交付上，也在一些研发部门形成了“共识”。

  负责行销、但同时也非常关注交付的马来本地主管Sua回忆，当某个项目交付出现问题：如端到端设计、业务拉通，而向公司研发系统寻求资源帮助的时候，那么基本上这炮火是呼唤不来的，因为研发认为这是交付的事情。而他则不得不“变通”一下，告诉研发：“我要这个资源不是为了交付，是为了抢市场，我有一个很大的合同，在这个过程中找机会。”这个方法，每试则灵。

  而有一次派出人员后，网络解决方案部主管杨国道还不忘叮嘱：“你不要把我的人又拿去做交付去了。”

  第2节：泥潭之二：名存实亡的Sponsor

  根据公司目前规范，重大项目必须任命sponsor用以协调资源，帮助推动、解决项目获取和交付中出现的问题，谁做Sponsor呢，自然越是大佬，越是推动能力强的，就应该是Sponsor，按此道理各子公司总裁、各产品线总裁就是这个Sponsor。

  所以在马电事件项目中，就出现了按不同产品线任命的四个Sponsor。

  然而，因为全球项目多，其实很多任命都是项目组自己将总裁的名字直接加到任命中了，责任心好的，还告诉这些总裁一下;有的根本就不打招呼，因为惯例如此。项目周报、月报还是定期发到他们的邮箱中，至于这些总裁在每天几百封的邮件中是否能关注到邮件，不管。这样任命出来的Sponsor的作用到底如何，效果是可想而知的。

  IPTV的Sponsor是软件公司总裁邓飙。但在采访过程中，他回忆道：“一直到8月5日之前，我都不知道我是马电这个项目的Sponsor。”在这样的情况下，Sponsor对项目的关注、推动、协调，以及对客户需求的及时响应效果就可以想象了。

  第3节：泥潭之三：解决方案的误区

  到2009年12月底，此时，从马电管理层及员工角度放眼望去：

  NGN+IMS、IPTV、MetroE、BRAS、网管、FTTX、GPON，MSAN……从核心网、到传送网、到接入网、到新业务，真有“满街尽穿华为甲”的味道。而此时马电的项目性质已开始向跨产品、跨项目、甚至跨厂商的事关TM身家性命的国家宽带项目(HSBB)端到端整网改造项目转移，整个网络上IP CORE、OSS/BSS全网开始联动。马电系统部主任杨赛回忆道：“5年前华为的份额顶不上马电份额第一厂商的十分之一，到了2009年底华为是别人的十倍。”华为已经成为了马电最重要的整体解决方案提供商之一。

  然而，被马电寄予高度期望的华为准备得如何呢?

  华为还是把各个项目视为孤立的交付项目，各自为战，根本没有意识到客户的期待和承担的责任，没有意识到要给马电交付一个支撑IPTV业务的端到端宽带网络。

  同时，对项目的复杂性，项目之间的关联、设备之间的关联，一个网络的问题引发其它网络的问题、一个网络的变更引发别的网络变更等问题未有深究和验证。尤其是这个项目涉及与客户哪些组织匹配和组织调整、运营商的运维流程如何，客户运维部门、客户业务发放部门、呼叫中心、集成部门等等相关部门的需求都关注不够。负责需求的亚太Marketing人员也没有了踪影，因为不是合同获取而是交付了。

  从端到端的解决方案来看，查钧反思：“我们目前理解的端到端的解决方案还是有很大误区的，我们认为A+B+C几个产品凑在一起就是解决方案，其实这还是一个基于盒子产品的解决方案，缺乏产品尤其是整网交付的专业服务能力，以及附加于产品之上的增值服务能力”。

  以华为目前在通信行业的规模和影响力，在这个项目中，客户希望我们是领导者，能为其带来跨产品、跨项目，甚至于跨厂家的管理与服务。然而，不幸的是，一直到现在，华为很多员工还是像以前卖产品那样卖得很爽，还是按照以前的按孤立项目的交付方式在交付，我们的交付流程也是基于孤立项目交付，根本没有按解决方案交付的流程。

  第4节：泥潭之四：都在忙“自己”那一块

  UOA办公室的5楼，是华为为了贴近客户及时服务而设置的一线办公室，与马来西亚电信总部大楼仅一街之隔。

  数个合同签定下来后，从市场、到研发、到交付，各路人马纷纷汇聚到了这里，一时间人声鼎沸，热闹异常，很多人为了自己所负责的产品和项目都在UOA奋战到深夜。

  杨国道后期反思端到端解决方案落地的首要因素：“解决方案首先要拉通的不是产品，而是要先拉通人、拉通流程。首先要从心理上拉通、流程上拉通，才有可能去做解决方案交付。”

  然而回忆起最初实际情况，负责BRAS系统交付的马运涛有另外一种感受：“用服工程师内心是很保守的，对新产品的主动学习、主动进取精神不够。”

  马运涛负责的BRAS项目其实也是一个小的跨产品、跨厂家的集成项目。有网管、BRAS、RM9000.还有另外一个厂家的产品。他在实际工作切身感受到，即使这样一个小集成项目，项目组内交付人员都很努力，但都只想管自己的产品，不想管别的。于是就劝大家多关注其他人的产品，多从端到端关注，一线项目组工程师尽力一专多能。而一开始，很多人都说“我不会做，做不了”，然后就开始躲猫猫，非常有抵触情绪。更多股票资讯，关注财经365！