2019年至今的4年间，不论是业绩增长还是股价表现，洋河股份的节节败退是不言而喻的。
洋河股份总营收及归母净利润4年复合增速仅有5.65%、3.68%，被同样争夺白酒第三的山西汾酒、泸州老窖远远甩在身后。
2021年6月以来的白酒股回调趋势里，洋河股份超50%的股价腰斩，也让其股东承受了比汾酒、老窖投资者更大的煎熬。可是，2003年至2012年的白酒黄金十年里，洋河曾凭借着敢于人先的创新精神，两次改制，以全新品牌蓝色经典系列和深度分销的渠道模式创造了“洋河神话”，与茅台、五粮液三分天下。
“失速”的10年里，洋河在次高端以上市场逐渐掉队，根源是什么，如今这些弊病都理顺了吗?
今年春糖会洋河高调重塑“梦之蓝手工班系列”，向高端白酒市场进军，这会是老天赏洋河的“第二口饭”吗?
一、狂飙的10年：紧握政商消费基本盘
洋河真正的崛起始于体制的改变，同时也受益于老天给的时代红利——政商消费的东风。
红利之下，市场扩容，洋河老班子在白酒的营销、渠道方面颇有功底，很容易便杀了出来。
2002年，江苏省宿迁市国资委实控下的洋河集团作为第一发起人，联合上海海烟、南通投资、上海捷强等6家法人股东和14名自然人股份，以洋河酒厂为基共同发起成立了江苏洋河酒厂股份有限公司。
2006年，洋河再次改制实施增资扩股，向管理层控制下的蓝天贸易和蓝海贸易定增2200
万股。
这时宿迁市国资委的持股比例已下降至38.61%，而洋河管理层的持股比例已高达30.8%，洋河成为真正意义上的股份制公司。
体制的改变，管理层和员工的持股激励，让当时的洋河从决策上展现出敢为人先的创新精神，从产品、品牌定位到渠道模式都进行了一场完全的自我革命，开启了业绩狂飙的十年。
狂飙的上半场：修炼内功，以差异化出圈
2002年至2008年间，洋河主修“内功”，以差异化的品牌定位+蓝色经典系列产品+深度分销渠道模式，在中端白酒价格带快速站稳脚跟。
2003年9月，洋河创新性推出“洋河蓝色经典”系列：海之蓝(118元)、天之蓝(200-300元，略低于五粮液、茅台)和梦之蓝(400元以上，略低于水井坊和国窖1573)，与当时世面上的白酒相比有两大差异化卖点：
一是当时多数白酒以红色、黄色为包装主色调，洋河的蓝色包装独具一格，记忆点强。
二是当时多数白酒品牌聚焦喜庆富贵、皇家贡品等卖点，洋河蓝色经典则聚焦政府机关、企事业单位以及成功人士招待用酒，打造其“绵柔”特色，旨在最大限度地降低消费者因饮酒而带来的感官上的刺激，解决饮用白酒后的不适感。
并以“世界上最宽广的是海，比海更高远的是天空，比天空更博大的是男人的情怀”广告语取得社会精英阶层的情感共鸣，激发其购买欲望。
这产品和品牌差异化的基础上，百元价格带的海之蓝担起了洋河这一时期“打天下”的重任。
当时，100-150元价位带的消费者对价位不太敏感却又要面子，而海之蓝上市零售价是118元，后来陆续提到138元，价格始终介于口子窖5年(108元)和五粮春(158元)之间，因而缺少针锋相对的强势对手品牌，因而获得快速增长。
2000年代初，经济快速发展，酒店成为白酒销售的重要渠道。
于是渠道的改革上，洋河模仿口子窖启用“酒店盘中盘”模式，大手笔抢酒店，拼买断，先攻克消费意见领袖(下文会详细说明何为消费意见领袖)形成口碑，继而引领消费潮流，迅速成为南京主城区的领导品牌。
Tips：餐饮行业进入拐点式高速成长阶段，以餐饮渠道为主的经销商崛起。2000年初，口子窖开创“盘中盘”模式，通过遴选优质经销商掌握核心酒店餐饮终端作为“小盘”，在核心领袖的消费场景下影响更多消费者，从而实现对该区域二三级市场“大盘”的影响性控制，掌握消费影响力更强的渠道网络系统。
盘中盘模式下，白酒渠道模式打到了终端层面，对白酒行业的渠道模式有启发式作用。古井贡酒、口子窖、迎驾贡酒、金种子酒等一大批徽酒品牌通过终端拦截、包销包量、一店一策盘中盘等方式一度克服了自身的品牌劣势，建立起强大的市场防线与全国名酒抗衡。
在差异化的产品、品牌文化和渠道深度分销的配合下，洋河成功在业内刮起了一场“蓝色风暴”：
总营收从2004年的4.17亿元快速攀升至2008年的26.82亿元，归母净利润则从0.15亿元提升至2008年时的7.43亿元，5年里分别增长了543%、4853%，成为仅次于茅五泸的存在。
2008年经济危机爆发后，4万亿投资启动，政商白酒消费高增，而洋河的蓝色经典系列本就主攻政府机关、企事业单位招待用酒，因而“押对了题”的洋河在白酒黄金十年的下半场里再续辉煌。
狂飙的下半场：借政商消费东风巩固基本盘
2009年至2012年，为了进一步扩大在政商白酒消费群体的市占率，洋河将深度分销模式从“酒店盘中盘”调整为“消费者盘中盘”，首创“1+1”深度分销模式，并进入团购渠道，重点公关各区域核心事业单位的有影响力的消费者。
首先是发展社会资源型客户。
社会资源型客户即前文提到的“消费意见领袖”，就是拥有一定的“官阶”、知名度、影响力的白酒核心消费人士。
洋河对这些“意见领袖”进行A、B、C分类，并给予每月赠酒、定期赠酒、不定期赠酒等不同的待遇，培养消费者的口感依赖。“消费意见领袖”被洋河攻克后，其圈子的人士为了投其所好，白酒消费自会向其靠拢，从而启动核心消费市场的小盘子。
发展多个这样的消费者盘中盘作为突破口后，蓝色经典系列就迅速席卷了当地的中高端消费场所，引领更大的消费趋势。
其次，为了触达到这类“消费意见领袖”，洋河当时在招商中也倾向于具有社会关系的经销商。
利用经销商的人脉资源，洋河在江苏省内部分市场直接与政府部门合作，成立销售公司。同时在省外市场通过政府品鉴活动，拉动企事业单位形成固定的团购关系。
白酒黄金十年的末尾(2012年底)，洋河已拥有7000多家经销商，直接控制3万多地推人员，初步实现渠道的全国化布局。
在深度“1+1”分销的精细化运作之下，洋河的梦之蓝、天之蓝增速每年翻番，带动中高档白酒营收占比从2009年的85%提升至2012年的92%。
公司营收及净利润规模以近60%、70%的营收及归母净利润复合增速高速增长，超过泸州老窖成为新的行业老三。
通过梳理可以很明显的感受到，洋河的基本盘是政商消费所需的中高档白酒。
2013年三公消费禁令出台，政商务宴请白酒需求锐减，洋河的基本盘坍塌，高速成长结束是注定的事。
二、失速的10年：洋河差在哪?
当政商白酒消费的基本盘瓦解后，白酒行业存量厮杀开始。想维系增长，基本只能靠次高端、高端市场。
此时，包括洋河在内的头部酒企再一次站在了同一起跑线上。
次高端、高端白酒的竞争，拼的是历史底蕴、品牌号召力、产品酒质、渠道推力等等，更考验酒企的综合素养。
遗憾的是，洋河在这四项上均不再具有比较优势，注定了在次高端及以上白酒竞争中掉队。
2013年至2022年的10年里，洋河股份的总营收年均复合增速只有5.71%，归母净利润年均复合增速只有4.3%，业内倒数。
市面上多数观点将洋河的失速归因在了对深度分销的依赖上。
缺少高端白酒禀赋，更缺名优基酒储备
2015年白酒行业景气度从三公禁令后的深度调整中抬头，五粮液、泸州老窖、山西汾酒等头部酒企趁势立即开启二次创业，提升品牌力，进行渠道改革，力推产品结构升级等等多举并措，持续提升在次高端及以上白酒市场的影响力。
反常的是，当其他头部酒企都在大搞品牌升级时，洋河的渠道模式、产品结构在此期间均未有过得力的调整，洋河难道没有感知到产品升级的重要性吗?
2012年第一次临时股东大会上，届时洋河新上任的董事长张雨柏(第二任董事长)曾被问到，“洋河为什么不出年份酒?”
他是这么回答的：
话里话外能看出，洋河是想做产品升级的，只是“巧妇难为无米之炊”罢了。
洋河的蓝色经典系列虽然在前期构建了一定的品牌护城河，但毕竟是洋河在2003年创造出的全新品牌，缺少高端白酒所必须的品牌历史底蕴，也就难以在短期内快速提升品牌势能。
洋河的海之蓝和天之蓝的酿造窖池年限都在50年以下，梦之蓝M3窖池50年，梦之蓝M6、M6+窖池大约为100年，梦之蓝M9酿造窖池为明清窖池。
相反地，五粮液的品牌故事却可以追溯到公元960年，第八代普五源于明清窖池，泸州老窖的国窖1573可以追溯到明朝万历元年。
除了先天禀赋的缺失，快速发展后洋河的基酒不足问题也越发严重，2009年还曾被曝出花费近6000万元向五粮液购买基酒。
公开资料显示，在洋河2009年年报“预付款项金额前五名单位情况”一项里，第一位就是“宜宾五粮液酒类销售有限责任公司”，金额5850万元。现在洋河的2009年年报已在主要财经网站下架，无法查询下载，不过从其存货明细里的“自制半成品”类目可以看个大概。
2009年，洋河的自制半成品(含基酒)总值仅有3.31亿元，之后洋河通过技改、新增及收购开始大规模储备基酒产能。
其名优基酒产能的真正扩充集中在2011年、2012年、2013年。
这就很好地解释了洋河为何在2010年将梦之蓝裂变成M3/M6/M9后，并没有聚焦资源主推，反而在2015年-2018年期间大力拓展梦之蓝M1、“微分子系列”等多个中低端价格带的新品。
缺失先天禀赋，品牌拉力难以提升，缺乏名优基酒，产品结构难以升级，导致产品结构老化，加剧渠道利润透明，进一步限制了洋河的渠道转型。
洋河不得不继续沿用深度分销的人海战术，以期通过中端价格带产品支撑业绩增长。
产品难以升级，被迫困在“1+1”深度分销
所谓“1+1”深度分销，即经销商体系+厂家自有销售人员，厂家委派业务代表入驻经销商，或在经销商辖区设立办事处或分公司。
“1+1”模式的特点很明显：
1)对品牌力要求低;
2)弱化了经销商职责，各层级经销商之间也不存在管理关系，相当于经销商只负责配送、资金周转等服务工作，对经销商素质要求不高;
3)强化厂家的终端领导力，厂商自有人员负责渠道开拓与市场推广工作，能够更直接地获得市场信息;
4)渠道利润低，经销商积极性差，极易发生窜货等弊病，导致厂商关系紧张;
把中低端白酒当做快消品去销售，即便没有品牌拉力，洋河的深度分销模式也能跑得通。
但是随着洋河的蓝色经典系列价格体系越来越透明，渠道利润越来越薄。其中低端白酒的定位也无法承担引流效果，加上洋河的深度分销又是以业绩为导向，三个因素导致洋河经销商积极性越来越差，厂商关系日益紧张，渠道压货、窜货现象越来越严重。
更关键的是，洋河的低渠道利润无法吸引优质大商，洋河被迫困在了深度分销难以转型，进一步导致了洋河品牌力、次高端及以上白酒市场的竞争力下滑。
省外市场难以再快速拓展，省内既有名优酒加大江苏市场布局，又有今世缘在低价格带依靠深度分销抢夺洋河市场份额，内忧外患之下洋河业绩陷入深度调整。
三、复兴，还来得及吗?
2008年的政商消费东风就好比老天赏洋河的“第一口饭”，洋河还会被喂“第二口饭”吗?
这一要看洋河如今的高端产能是否做好了准备，二要看公司是否仍具备打造爆款的能力。
一方面，就像前文所说的，洋河的名优基酒大规模扩张是从2011年开始的，也就是说目前洋河的大部分的名优基酒酒龄约在15年。
而根据洋河总裁钟雨曾分享过的各产品基酒存储时间：海之蓝为3年，天之蓝为5年，梦3为10年，梦6、梦6+为15年，梦9为20年左右。
如此算下来，梦6+(相比梦6加入更多陈年基酒)仍将在未来两三年承担品牌升级和业绩增长的重任，洋河短期内仍将徘徊在千元价格带以下，难以冲击高端。
另一方面，洋河前后十年业绩出现大反差还因为“利益分配”的天壤之别。
洋河奔跑的10年里，管理班子股权激励到位，渠道利润合理，所以公司和渠道商利益绑定，公司动力十足。
例如第一任董事长杨廷栋自2002年起担任洋河董事长至2012年1月。第二任董事长张雨柏也是自2002年起担任洋河董事、总经理，上市时任副董事长，2012年接任董事长于3年后卸任。
这两届董事长均经历了洋河的两次股改，持股比例高，与公司利益绑定极深。
而2009年上市以后，洋河不但因产品结构老化渠道利润越来越低，其管理班子还变动频繁，战略的延续性低，股权激励和渠道利润的问题迟迟没有真正落实。
2015年新上任的董事长王耀虽是洋河员工出身，是洋河上市后任期最长的董事长，但任期与公司利益一直绑定不深(接任后主动增持了30002股，持有至2021年卸任)。
所以王的管理风格偏保守，上任后直到2019年才对洋河进行渠道、产品、组织架构的大调整。
例如渠道模式从深度“1+1”分销变为“一商为主，多商配称”;产品上对老版梦6在品质、规格、形象和防伪进行四重升级，打造战略核心单品梦6+，定位600-800元价格带，2020年对M3进行焕新升级为水晶梦。
此次改革虽然在一定程度上解决了洋河产品老化、渠道推力不足的问题，但是管理层和经销商的“激励”并没有得到根本性的解决，所以2019年以来，洋河的业绩增长依然远远低于同业。
第四任董事长即2021年上任的张联东董事长，出身宿迁市领导班子，是洋河唯一一位“空降”董事长。
张联东上任后立即推出了洋河首个股权激励计划，目前已达成目标并于2023年9月解锁，若以其1000万元认购上限作为实际认缴额计算，张董事长大致持有96404股(持股计划共9118384股，总额945850000元，过户价格103.73元/股)，与3月14日105元收盘价相比浮盈仅12.24万元。
在2022年的经销商大会上，张联东曾说“让洋河的经销商成为这个行业最令人羡慕的经销商”。但是根据2023年底的投资者交流记录看，梦6+(在价格不到挂的情况下)经销商利润从60增加到65元，烟酒店从60元到80元，有所改善，但与竞品相比并没有拉开距离。
在今年的2月28日召开的年度工作大会上，洋河党委书记、董事长张联东从“方向目标、规模增长、高端产品、品牌建设、核心差异、消费运营、基础管理”七问洋河，足见其对洋河突围的迫切。
就像前面提到的，次高端及以上价格带比拼的是酒企的综合素养，虽然如今洋河名优基酒产能、渠道利润、团队激励都已经有了一定改善，但茅、五、泸已经在千元价格带三分天下，汾酒青花汾也势能正盛，洋河想打破如今的竞争格局谈何容易。
再加上商务宴请需求修复偏慢，行业景气度还在修复，如何培育第二增长曲线已是洋河亟待解决的难题。否则未来与老窖、汾酒这两位季军争夺者的差距只会越拉越大。更多股票资讯，关注财经365！
